الأسهم - الحوافز الأسهم خيارات

دليل عملي لخطط حوافز الإنصاف أ. مقدمة إن حقوق الملكية (أسهم الشركة إذا كانت شركة أو مصلحة عضوية إذا كانت الشركة هي شركة ذات مسؤولية محدودة) قد تكون طريقة أفضل للشركة لمكافأة الأداء لفترة طويلة والاحتفاظ بالموظفين. في قلب برنامج كومبانيرسكوس هو لدكوويكيتي حوافز بلانردكو. يناقش هذا المقال أنواع الحوافز الأسهم المشتركة في العديد من خطط الحوافز الأسهم (لدكوبلانردكو). ب. وصف الخطة العامة يتم وضع معظم الخطط لبعض الموظفين الرئيسيين في الشركة وبعض المستشارين والمستشارين للشركة وبعض المديرين من غير الموظفين بالشركة. وتصف وثيقة الخطة مدة الخطة (عادة 10 سنوات)، وكذلك الطريقة التي تدار بها الخطة (عادة من قبل المجلس وعادة ما تعطي الخطة المجال أمام المجلس على نطاق واسع لاتخاذ القرارات). وتسمح معظم الخطط بمنح خيارات الأسهم الحافزة، وخيارات الأسهم غير المؤهلة، وجوائز الأسهم المقيدة، ومنح الأسهم الأخرى. خيارات خيارات الحوافز مقابل خيارات الأسهم غير المؤهلة. من المهم أن نفهم الاختلافات بين خيارات الأسهم الحوافز وخيارات الأسهم غير المؤهلة. الاختلافات الرئيسية بين نوعين من الخيارات هي الأهلية والاستحقاقات الضريبية. وفيما يتعلق بالأهلية، وخيارات الأسهم حافز تقتصر على كومبانيرسكوس W-2 الموظفين. المستشارين المستقلين المقاولين وغيرهم من غير الموظفين W-2 غير مؤهلين لخيارات الأسهم حافز. يمكن تقديم خيارات الأسهم غير المؤهلة إلى كل من الموظفين W-2 والأفراد أو الاستشاريين الآخرين الذين لا يتأهلون على خلاف ذلك كموظف W-2. في كلتا الحالتين، يدفع صاحب الخيار مبلغا محددا مسبقا من المال لشراء الأسهم العادية للشركة مع توقع أن يكون الدفع أقل من القيمة السوقية في الوقت الذي يتم فيه ممارسة الخيار. ويوجز الجدول أدناه الفروق الضريبية. عندما تقوم الشركة بمنح خيار حفاز أسهم أو خيار غير مؤهل سوف تحتاج إلى:) أ (اتخاذ إجراء من مجلس اإلدارة) ب (الدخول في اتفاقية خيار األسهم) ج (الدخول في اتفاقية شراء أسهم و) د إشعار منحة الخيار الأسهم. دال - الأسهم المقيدة النوع الآخر من حوافز الأسهم المشتركة في إطار الخطط هو الأسهم المقيدة. على عكس خيار، يتم إصدار الأسهم في كل مرة ندش ولكن تخضع للمصادرة إذا المتلقي يتوقف عن أن تستخدم من قبل الشركة لفترة زمنية معينة. على عكس الخيارات، المتلقي عادة لا يدفع شيئا للسهم. وتتلخص القضايا الضريبية المتعلقة بالأسهم المقيدة أدناه. عندما تقوم الشركة بمنح جائزة أسهم مقيدة) تتم مناقشتها أدناه (فإنها ستحتاج إلى:) أ (اتخاذ إجراء من مجلس اإلدارة) ب (الدخول في اتفاقية أسهم مقيدة و) ج (تقديم إشعار بمنح األسهم المقيدة. في كثير من الحالات المتلقي سوف ترغب في إجراء انتخابات القسم 83 قانون الإيرادات الداخلية. وتقلل هذه الانتخابات عادة مقدار الضريبة التي يدفعها المتلقي إذا لم يقم بإجراء الانتخابات، وبدلا من ذلك كان يخضع للضريبة عندما يثبت الأسهم المقيدة. هناك مهلة 30 يوما لإجراء الانتخابات، وسوف تحتاج إلى أن تكون قيمة الأسهم وتقييم المبلغ عنها من قبل الشركة والمتلقي، وبالتالي، يجب أن تكون القيم هي نفسها. E. المنح الأخرى تسمح خطط كثيرة لدكوو غرانتسردكو أخرى من الأسهم العادية. على سبيل المثال، قد توفر الخطة ما يلي: يجوز للمجلس من وقت لآخر خلال مدة هذه الخطة، وفقا لتقديرها الخاص، أن يعتمد واحدا أو أكثر من ترتيبات تعويض الحوافز للمشاركين التي يمكن للمشتركين بموجبها الحصول على أسهم، منحة صريحة، أو خلاف ذلك. ردكو عموما، هذا يتأمل نوعا من لدكوستوك بونوسردكو نداش عادة عند تحقيق هدف كبير أو في بعض الأحيان بدلا من المكافآت النقدية في نهاية السنة إذا كانت الشركة فقيرة النقدية. وتتطلب المنحة التي يغطيها هذا الحكم اتخاذ إجراء من مجلس الإدارة واتفاق شراء أسهم أو اتفاق مساهم. و - ملخص المسائل الضريبية يلخص الرسم البياني أدناه الفروقات الضريبية الهامة بين خيارات الأسهم الحافزة وخيارات الأسهم غير المؤهلة والأسهم المقيدة والمكافأة المالية: أنواع التعويضات والعواقب الضريبية نوع التعويض إذا كانت الأسهم محتفظ بها لأكثر من سنة واحدة. إذا كان يمكن تحديد قيمة الأسهم. إذا لم يتم إثبات الدخل في تاريخ المنح. إذا اختار المستلم الاعتراف في وقت المنح، يتم الاعتراف بالدخل، ولكن عادة في مبلغ أقل بكثير مما لو تم الاعتراف بها في وقت الاستحقاق. ز - مسائل التقييم يعتبر التقييم قضية مهمة بالنسبة للشركة، ويجب على الشركة اتخاذ الترتيبات اإللكترونية للحصول على الخيارات أو األسهم المقيدة المقدرة سنويا على األقل. وبصفة عامة، يتم تقييم الخيارات سواء في وقت المنح أو في وقت ممارسة الرياضة. يتم تقييم الأسهم المقيدة في وقت المنحة إذا كان الموظف إجراء الانتخابات بموجب قانون الإيرادات الداخلية المادة 83 أو في وقت الاستحقاق إذا لم يتم إجراء القسم 83 الانتخابات. توقيت التقييم مهم. اعتمادا على ما يحدث في الشركة، قد تحتاج إلى تقييمات سنوية أو تقييمات أكثر تكرارا. وبعبارة أخرى، ال تحتاج الشركة إلى تقييم في كل مرة يتم فيها تقديم منحة، ويمكنها استخدام تقييم قائم إذا كانت حديثة بما فيه الكفاية استنادا إلى وقائع وظروف أعمال الشركة. التقييم الذي حدث مؤخرا، ولكن قبل الفوز بعقد رئيسي، قد يكون منخفضا جدا. وبالمثل، فإن التقييم الذي حدث مؤخرا، ولكن قبل وقوع حدث سلبي يؤثر على الشركة قد يكون مرتفعا جدا. ح - قضايا الأوراق المالية هناك نوعان من القضايا تحتاج الشركة إلى أن تكون على بينة من عندما فيما يتعلق بتقديم ومنح الخيارات والمخزون مقيدة: (1) كل عرض أو بيع الأوراق المالية يجب أن تكون مسجلة في لجنة الأوراق المالية والبورصات ما لم يتم هناك إعفاء و (2) في كل عرض أو بيع للأمان، يجب أن يكون هناك أي إغفال مادي من حقيقة أو خطأ مادي في الواقع (وهذا ما يسمى لدكوادويكويت ديسكلوسويردكو). وفيما يتعلق بالمسألة الأولى، تعتمد الشركات عادة على الإعفاء من القاعدة 701 للتسجيل الوارد في قانون الأوراق المالية لعام 1933. الجوانب الهامة للقاعدة 701 هي ما يلي: يجب أن يكون العرض والبيع مرتبطا بخطة فوائد لدكوكومنساتوري مكتوبة. ويجب أن يقتصر العرض على الموظفين أو المديرين أو الشركاء العامين أو الأمناء أو الضباط أو المستشارين والمستشارين وأفراد أسرهم الذين يحصلون على مثل هذه الأوراق المالية من هذا الشخص عن طريق الهدايا أو أوامر العلاقات الداخلية. وفيما يتعلق بالاستشاريين، يجب أن يكونوا أشخاصا طبيعيين (لا كيانات)، وأن يقدموا خدمات حسنة النية للشركة، ولا يمكن أن تكون الخدمة متصلة بعرض أو بيع الأوراق المالية في معاملة رفع رأس المال. فيما يتعلق بالقضية الثانية، الإفصاح الكافي، تنص القاعدة 701 على أنه إذا لم تصدر الشركة أكثر من 5،000،000 من الأوراق المالية في خطة المزايا التعويضية خلال فترة 12 شهرا، فإن الشركة لا تحتاج إلى تقديم نشرة إخبارية للمشاركين في الخطة. إن نشرة الطرح هي وثيقة طرح طويلة ومفصلة تستخدم عادة عندما تقوم الشركة بجمع الأموال من المستثمرين. فالعديد من الشركات لا تعبر أبدا عن عتبة الدولار، وبالتالي فإن الحاجة إلى إصدار نشرة تفصيلية لن يكون مكلفا بموجب القانون. وعلى الرغم من أنه قد ال يتم إصدار نشرة تعميمية، إال أنه ال يزال يتعين على الشركة إصدار اإلفصاح الكافي. العديد من الشركات تختار أن تدرج، في وقت منح الخيار ومرة ​​أخرى في ذلك الوقت يتم ممارسة أي خيار، مجموعة كاملة ومحدثة من عوامل الخطر، وبيان بشأن أي أنشطة أو قضايا أو البنود التي الإدارة سوف تنظر المادية لفرد مع الأخذ في الاعتبار شراء أو بيع الأوراق المالية المصدرة. وتشمل العديد من الشركات كمعرض لاتفاقية الخيارات أو الأسهم المقيدة (التي يوقعها الموظف عند منح الأسهم أو الخيار بموجب الخطة) مجموعة من عوامل الخطر وبيان عن أي معلومات جوهرية. ويتطلب ذلك استثمارا قانونيا ضئيلا نسبيا، وينبغي أن تكون عوامل الخطر والإفصاحات الأساسية قادرة على القضاء على غالبية المخاطر. I. حقوق الملكية الأخرى أو لدكوويكيتي-ليكيردكو الحوافز الخطة والوثائق والمناقشة التي نوقشت أعلاه تتعلق فقط حوافز الأسهم. ومع ذلك، يمكن للشركة أن تختار من بين مجموعة واسعة من الحوافز والمنافع التي تتعلق بحقوق الملكية للشركة دون إصدار أي حقوق ملكية فعلية. على سبيل المثال، بعض الشركات استخدام اتفاقيات ستوكوردكو لدكوفانتوم أو لدكوستوك التقدير الحقوق. ردكو الأسهم فانتوم هو مفيد عندما لا تريد الشركة لإصدار الأسهم إلى المتلقين، ولكن يرغب في مكافأة المتلقين كما لو المستلم الأسهم المملوكة. وبالتالي، يمكن للشركة أن تبرم اتفاقا مع المستلم بأن تعوضه كما لو كان المستلم يحتفظ بمبلغ معين من المخزون. وبهذه الطريقة، يمكن للمستلم الحصول على مبالغ نقدية عندما تدفع أرباح الأسهم لحاملي الأسهم المشتركة الآخرين، أو الأهم من ذلك، الحصول على جزء معين من عائدات المبيعات في حال بيع الشركة خلال فترة زمنية محددة. وهذه االتفاقيات مرنة جدا ويمكن صياغتها لتوفير االستحقاق وأهداف الحوافز وغيرها من الحوافز استنادا إلى مقاييس معينة. ومن الفوائد الهامة للشركة على هذه الأنواع من الترتيبات هو أن المتلقي ليس لديه القدرة على التصويت كما سيكون للمساهمين الآخرين على عمليات الاندماج والمبيعات الهامة، وما إلى ذلك المستلم أيضا ليس لديه حقوق الملكية الفكرية على بيع، . ويتمثل أحد العوائق الهامة بالنسبة للمستلم في أن المبالغ المستلمة تخضع للضريبة كدخل عادي، بدلا من المكاسب الرأسمالية الطويلة الأجل. يتم نشر هذه المادة للحصول على معلومات عامة، وليس لتقديم المشورة القانونية المحددة. ويتطلب تطبيق أي مسألة تمت مناقشتها في هذه المادة على أي شخص (39) حالة معينة معرفة وتحليل الوقائع المحددة المعنية. كوبيرايت كوبي 2010 فيرفيلد أند وودس، P. C. كل الحقوق محفوظة. يمكن توجيه التعليقات أو الاستفسارات إلى: الصفحة الرئيسية 187 المادة 187 الحوافز في الأسهم في الشركات ذات المسؤولية المحدودة (ش. م.م) تعتبر الشركات ذات المسؤولية المحدودة (ش. م.م) شكلا حديثا نسبيا من أشكال تنظيم الأعمال التجارية، إلا أنها أصبحت أكثر شعبية. وتتشابه الشركات ذات المسئوولية المحدودة في العديد من الطرق مع الشركات S، ولكن الملكية تتجلى في مصالح العضوية بدلا من الأسهم. ونتيجة لذلك، فإن الشركات ذات المسئوولية المحدودة لا يمكن أن يكون لديها خطط ملكية الأسهم للموظفين (إسوبس)، وإعطاء خيارات الأسهم، أو توفير الأسهم المقيدة، أو إعطاء خلاف ذلك أسهم الموظفين الفعلية أو حقوق الأسهم. ولكن العديد من الشركات ذات المسئوولية المحدودة ترغب في مكافأة الموظفين بحصة ملكية في الشركة. يستكشف هذا المقال كيف يمكن تحقيق ذلك. فوائد الأرباح إن النهج الأكثر شيوعا الموصى به لتقاسم الأسهم في شركة ذات مسؤولية محدودة هو تقاسم مصالح الأرباح. وتتشابه فائدة الأرباح مع حق تقدير الأسهم. وهي ليست حصصا في الربح، بل هي حصة من الزيادة في قيمة شركة ذات مسؤولية محدودة على مدى فترة زمنية محددة. يمكن إرفاق متطلبات الصمود لهذا الاهتمام. وفي الترتيب النموذجي، يحصل الموظف على جائزة ويعامل كما لو كان قد تم إجراء 83 (ب) انتخابا، وأيد بعض قواعد الملاذ الآمن الأساسية (يمكن للموظف أيضا إجراء الانتخابات بشكل إيجابي). وهذا يثبت التزام ضريبة الدخل العادية في وقت المنح. يقوم الموظف بدفع ضرائب على قيمة أي فرق بين سعر المنحة وأي مبلغ مدفوع بمعدلات ضريبة الدخل العادية، ثم لا يدفع أي ضرائب أخرى حتى يدفع ضريبة أرباح رأس المال على التقدير اللاحق عند البيع. وإذا لم تكن هناك قيمة في المنحة، فإن الضريبة هي صفر، ولا تدفع الضرائب إلا عند بيع الفائدة، وعندئذ تطبق معدلات ضريبة الأرباح الرأسمالية. المقترح (ولكن لم يتم وضعه في صيغته النهائية) ذكر حكم الإيرادات 2005-43 أن أرباح الأرباح لن تخضع للضريبة على المنحة إذا لم يكن لها أي قيمة إذا تمت تصفية الشركة في الوقت نفسه واستيفاء قواعد الموانئ الآمنة الأساسية. وبعبارة أخرى، يجب أن تنطبق فوائد الأرباح فقط على نمو قيمة الشركة. وتنص القواعد على وجوب أن يحتفظ الموظفون أيضا بالمصالح لمدة سنتين على الأقل بعد المنحة. كما أنها لا يمكن ربطها بدفق معين من الدخل، كما هو الحال مع خطة تقاسم الأرباح الأكثر تقليدية. يجب على الشركات ذات المسئوولية المحدودة الدخول في اتفاقيات ملزمة للامتثال لهذه المتطلبات. وينبغي أيضا أن تحدد اتفاقات المنح شروط نقل المصالح، إن وجدت (عموما، لن تكون قابلة للتحويل). يمكن أن تكون فوائد الربح خالية من الضرائب عند منحها إلا إذا قدمت للموظفين أو مقدمي الخدمات الآخرين. إذا تم الاحتفاظ بمصالح الأرباح لمدة سنة واحدة على الأقل بعد استحقاق الفوائد، فإن المبلغ المستلم في استرداد التعويض يتم معاملته على أنه مكسب رأسمالي طويل الأجل على خلاف ذلك، وهو ربح قصير الأجل. وباإلضافة إلى ذلك، إذا أجرى أصحاب أرباح األرباح االنتخابات 83) ب (، يجب معاملتهم كما لو كانوا يتمتعون بحصة ملكية فعلية في الشركة. وهذا يعني أنهم سيتلقون بيانا من الرتبة ك -1 يعزو نصيبهم من الملكية إليهم وسيضطرون إلى دفع ضرائب على ذلك. ويمكن أن تقوم الشركة ذات المسؤولية المحدودة بالتوزيعات لهذا الغرض. ولا تخضع الإيرادات المنسوبة إلى وضع شريكها المحدود لضرائب العمالة. إذا كان الموظف قد خسر الفائدة من الأرباح (لأنهم لم يصبحوا مستحقين، على سبيل المثال)، يجب تخصيص مخصص لعكس آثار أي مكاسب أو خسائر تعزى إلى الموظف. كما أن الموظفين سيخضعون لضرائب العمل الذاتي (فيكا و فوتا) على رواتبهم، ولن يكونوا مؤهلين للحصول على تأمين ضد البطالة، ولا يمكنهم الحصول على استحقاقات التأمين الصحي التي يمكن خصمها من الضرائب. بعض الشركات الإجمالي يدفع الموظف لتغطية هذا العبء الضريبي الإضافي. وليس من الواضح ما إذا كان سيتم التعامل مع حامل الأرباح / الفوائد كموظف إذا لم تكن هناك مصالح مكتسبة، ولكن لوائح مصلحة الضرائب تشير فقط إلى منح الفائدة، وبالتالي فإن الجواب يفترض أن لا. وقد حاولت الشركات أيضا مختلف مجالات العمل، مثل طبقات الكيانات لذلك واحد ليك يحمل مصلحة العضوية وآخر هو صاحب العمل. وقد حكمت مصلحة الضرائب ضد واحد على الأقل من هذه النهج، لذلك يجب على القراء استشارة محام بشأن هذه المسألة. إذا لم يتم إجراء 83 (ب) من الانتخابات، أو اعتبرت قد تم إجراؤها، فإن الموظف ربما لن يكون خاضعا لمعاملة ضريبية الشراكة، ولكن يجب على الموظف دفع الضرائب على المكاسب عند الحصول على دخل عادي بدلا من رأس المال فقط ضريبة الأرباح ثم فقط للبيع. وبسبب ذلك، كل شخص تقريبا يحصل على هذه المصالح يختار 83 (ب) العلاج. (هناك بعض الخلاف حول ما إذا كانت هناك حاجة فعلا إلى 83 (ب) الانتخابات بموجب القواعد، ولكن هذا هو خارج هذه المادة). وفي حين لا يوجد أي شرط قانوني للقيام بذلك، فمن المستصوب إجراء تقييم مهني خارجي لمصلحة الأرباح في وقت المنح. ويحدد ذلك قيمة يمكن الدفاع عنها يمكن أن تستند إليها المنافع المقبلة الخاضعة للضريبة. ومن شأن منح الفوائد بأقل من القيمة السوقية العادلة أن يؤدي أيضا إلى فرض ضرائب على عنصر المساومة في المنحة. تتطلب قواعد التعويض المؤجلة للقسم 409A، على الأقل، أن تجد الشركة طريقة لتقدير القيمة السوقية العادلة الحالية وفقا للمعايير المنصوص عليها في اللوائح. وجود لوحة ببساطة اختيار عدد على أساس بعض الصيغة أو باك-أوف-ذي المغلف حساب لن تفي بهذه المتطلبات. ويمكن توزيع توزيعات األرباح على حاملي حصص األرباح، ولكن ال يجب أن تكون هذه النسبة متناسبة مع حصتهم في األسهم. فعلى سبيل المثال، إذا ساهم الشركاء في جميع الرسملة، فإنهم قد لا يسمحون بأي توزيع للتوزيعات إلى حين تحقيق عائد مستهدف. ولا توجد قواعد قانونية لكيفية هيكلة مصالح الأرباح. وعادة ما تستند توزيعات الأرباح فقط إلى وحدات مكتسبة، ولكن يمكن أن تستند إلى وحدات مخصصة. ويمكن استخدام أي قواعد استحقاق تختارها الشركة، على الرغم من أن استحقاق الأداء يتطلب محاسبة متغيرة (تعديل الرسوم على الأرباح كل سنة على أساس التغيرات في القيمة والمبالغ المستحقة). خلاف ذلك، يجب أن تؤخذ التهمة في المنحة على أساس صيغة (مثل بلاك سكولز) الذي يحسب القيمة الحالية للجائزة. رأس المال حصص رأس المال الفوائد هي ليك ذ. مكافأة منح الأسهم المقيدة في الشركات S أو C. وبدلا من منح الموظف الحق في الزيادة في قيمة مصالح العضوية، يحصل الموظف على القيمة الكاملة. وتكون قواعد الاستحقاق وما إذا كان الموظف يعتبر شريكا أو موظفا مشابها لمنحة فوائد الأرباح. يمكن للموظف أن يحصل على 83 (ب) في المنحة ودفع الضريبة على أي قيمة يتم نقلها في ذلك الوقت كدخل عادي (وهذا قد يكون اسميا في البداية). وعندما تباع المصالح، يدفع الموظف ضرائب أرباح رأس المال. وإلا فإن الموظف لن يدفع أي ضريبة على المنحة ولكن ضريبة الدخل العادية على الاستحقاق، حتى لو لم يكن من الممكن بيع الفوائد عند هذه النقطة. أي ربح لاحق سيتم فرض ضريبة على معدالت األرباح الرأسمالية عند البيع. ولأن المعاملة الضريبية لمصالح الأرباح هي عموما أكثر مواتاة (لا تؤدي الانتخابات 83 (ب) إلى فرض ضريبة حالية)، فإنها أكثر شيوعا من منح الفائدة الرأسمالية، ولكن منح الفائدة الرأسمالية قد تكون منطقية في الشركات ذات المسئوولية المحدودة الناضجة التي ترغب في مكافأة الموظفين عن القيمة الحالية، وليس مجرد النمو. خطط الوحدات نهج أبسط أن العديد من الشركات ذات المسئوولية المحدودة تجد جذابة هو إصدار ما يعادل أسهم الوهمية أو حقوق الأسهم التقدير. لا يوجد تعريف قانوني متفق عليه لما سيتم استدعاؤه في شركة ذات مسؤولية محدودة، ولكننا نشير إليها كخطط حقوق الوحدة أو خطط حقوق تقدير الوحدات. في خطة حقوق الوحدات يمنح الموظف عددا افتراضيا من مصالح عضوية شركة ذات مسؤولية محدودة تخضع للاستحقاق على مر الزمن. عادة، عند استحقاقها، يتم دفع قيمة الجوائز نقدا. في خطة حقوق تقدير الوحدة، يحدث نفس الأشياء، ولكن فقط يتم دفع الزيادة في القيمة. وفي كلتا الحالتين، يخضع الموظف لضريبة الدخل العادية في وقت الدفع ومبلغ العائد. يتم التعامل مع الدفع في نفس الطريقة كما مكافأة سيكون. ويعتبر الموظف موظفا في الشركة وليس عضوا. وبالنسبة للشركات التي تكون فيها المزايا الضريبية لموظفي مصالح الأرباح غير حرجة، فإن خطط الوحدات تكون أكثر بساطة وتوفر للموظفين فوائد كبيرة في كثير من الأحيان من فرض ضرائب فعلية كموظف. كما لا يتعين على الموظفين تقديم إقرارات ضريبة الدخل المقدرة أو التعامل مع بيانات K-1. ويمكن لهذه الفوائد أن تجعل هذه النهج مقنعة في خطط عريضة القاعدة. قضايا إريسا النمل نوع التعويض المؤجل 0 التي تدفع الفوائد بطرق مماثلة لخطط التقاعد قد تخضع لقواعد الموظف قانون التقاعد الدخل الدخل (إريسا)، نفس القواعد التي تحكم المعاشات التقاعدية وغيرها من خطط التقاعد. وهذا يمكن أن يخلق قضايا متعددة للشركات، مع متطلبات الامتثال المعقدة وليس هناك فوائد معادلة من حقيقة أن تكون الخطة مؤهلة للحصول على مزايا ضريبية. لا توجد لوائح واضحة بشأن ذلك، سوى عدد قليل من قضايا المحاكم ذات الصلة التي بدأها دائما موظف تقريبا. إذا كانت الخطط هي أعلى القبعات (متاحة فقط للموظفين الرئيسيين، وعادة ما تكون محددة على أنها 15 أو أقل)، فإن الخطط لن تخضع إريسا. إذا كانت الخطط تدفع بشكل دوري، مثل كل ثلاث إلى خمس سنوات على منح الجوائز، فإنها لن تخضع أيضا إريسا. إذا كانت الخطط لا تدفع حتى إنهاء العمل، فإنها على الأرجح ستكون. أقل تأكيدا هو إذا كنت تستطيع الشرط الاستحقاق على تغيير السيطرة أو حدث السيولة الأخرى. ويمكن القول، إذا كان من المتوقع حدوث مثل هذه الأحداث في المدى القريب نسبيا، لا ينبغي النظر إلى الخطة على أنها خطة تقاعد، ولكن بعض المحامين أكثر حذرا. البقاء على علممباشرة الشركات الخاصة يمكن أن تطور الحوافز القائمة على حقوق الملكية الشركات العامة تستخدم منذ فترة طويلة خيارات الأسهم وغيرها من الحوافز القائمة على الأسهم لمكافأة المديرين التنفيذيين. ونتيجة لذلك، أصبحت خيارات الأسهم جزءا مربحا للغاية من إجمالي التعويضات للمديرين التنفيذيين للشركات المتداولة في البورصة. وبالنظر إلى الكم الهائل من الثروة التي تم إنشاؤها من خلال خيارات الأسهم للمديرين التنفيذيين، فإنه ينبغي أن يكون مفاجئا أن الشركات الخاصة تجد نفسها في وضع غير مؤات في جذب والاحتفاظ بها وتحفيز كبار المواهب التنفيذية، ويرجع ذلك إلى حد كبير لقدرتها المحدودة على إصدار الأسهم خيارات. ومع ذلك، فإن عددا متزايدا من الشركات الخاصة تبحث عن - و إيجاد - طرق للتنافس على المواهب التنفيذية من خلال تقديم نسخة خاصة بها من الحوافز القائمة على الإنصاف أو المساواة. تقدم هذه المقالة دراسات حالة من اثنين من الشركات المملوكة للقطاع الخاص، المعروفة على الصعيد الوطني - تاجر الجملة من الهدايا والمواد الجدة ومصنع المكونات الغذائية - لتوضيح ثلاث نقاط رئيسية هي: 1. الخيارات المتاحة للشركات الخاصة 2. كيف يمكن للشركات الخاصة تحديد ما إذا كان بعض شكل التعويض القائم على حقوق الملكية هو الحق في وضعهم، وإذا كان الأمر كذلك، في أي شكل و 3. كيف يمكن للشركات الخاصة هيكلة الخطط القائمة على الأسهم أو الحوافز شبيهة بالأسهم. وليس من المستغرب أن تبرز تجارب هاتين الشركتين المتنوعتين جدا كيف يمكن لهذه العملية أن تؤدي بشكل مختلف تبعا لظروف الشركة الخاصة. ونتيجة لذلك، اختارت شركة واحدة تطوير برنامج حافز كامل قائم على حقوق الملكية لفريقها التنفيذي، في حين جاءت الشركة الأخرى إلى استنتاج مختلف جدا استنادا إلى نفس التحليل. فقد اختارت عدم تقديم أسهم إلى مدرائها التنفيذيين، بل وضعت بدلا من ذلك خطة تقدم خطة قائمة على الإنصاف دون أن تمس ملكية الشركة. الشركة (أ): مكافأة على حقوق الملكية بعد نجاح عملية التحول، قرر تاجر جملة معترف به وطنيا لمنتجات الهدايا والجدة، التي كانت تملكها عائلة منذ تأسيسها في عام 1946، تقديم شكل من أشكال حزمة التعويضات القائمة على الإنصاف للفريق التنفيذي الذي ساعد على التنسيق هذا التحول. ولم يكن هذا مفاجئا بالنظر إلى أن مبيعات الشركة وهوامشها الإجمالية قد ازدادت باطراد منذ التحول في عام 1995، مما أدى في الآونة الأخيرة إلى عودة الشركة إلى الربحية. وعلى الرغم من أن الجهود الأولية للعمل من خلال الانكماش الناجم عن الركود الاقتصادي في أوائل التسعينيات لم تنجح، فإن الشركة، بقيادة فريقها التنفيذي الأساسي، خفضت في نهاية المطاف وأعادت تركيز منتجاتها وتسويقها. الآن، والمضي قدما، وتدعو الخطة الاستراتيجية للشركة لاستمرار تطوير الأسماء التجارية واضحة للغاية، والتركيز على خطوط الإنتاج الأكثر ربحية، والنظر في عمليات الاستحواذ الاستراتيجية. كما تحسنت الصحة المالية للشركة، والاعتراف بمساهمات وولاء العديد من الأعضاء الرئيسيين في فريق الإدارة في العمليات، والتسويق، والمبيعات أصبحت ذات أهمية قصوى. وبقي هؤلاء الأفراد مع الشركة من خلال أكثر فتراتها ضعفا وساعد على التأثير على التحول. مع استكمال التحول، الرئيس التنفيذي ونائب الرئيس للمبيعات، وهما صاحب الشركة، أراد مكافأة هؤلاء المديرين التنفيذيين على ولائهم والعمل الجاد. على المدى الأطول، أراد أصحاب ضمان أن الشركة ستكون قادرة على الاحتفاظ بهذه المديرين التنفيذيين، في حين أن لديها أيضا بعض الطريق لتقاسم النمو المتوقع في المستقبل وربحية الشركة معهم. السؤال المتعلق بالمساواة من كلا جانبي السياج إن اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان سيتم تقديم الأسهم سيعتمد إلى حد كبير على ظروف عمل معينة للشركة. ومع ذلك، يجب على الشركات أن لا تغفل بعض الاعتبارات الهامة الأخرى عند وزن إيجابيات وسلبيات توفير حصة في رأس المال في الأعمال التجارية. وجهة نظر المالكين. ففي الأعمال التجارية المملوكة للأسرة، على سبيل المثال، يثير التعويض المدفوع بالأسهم عددا من القضايا المالية والعاطفية للمالكين. على مدى حياة الشركة، وأصحاب غالبا ما تقدم تضحيات شخصية ومالية كبيرة للحفاظ على الشركة واقفا على قدميه وتنمو، في كثير من الحالات الذهاب إلى حد التعهد الأصول الشخصية للحصول على التمويل. وبطبيعة الحال، فإن أصحاب الشركة طرحوا أيضا مع ساعات طويلة لا مفر منه، والسفر واسعة، والإجهاد، وغيرها من الالتزامات لإدارة الأعمال التجارية. وبالنظر إلى كل هذا، فإنه ليس من المستغرب أن العديد من أصحاب ليست مريحة تماما التخلي عن قطعة من الأعمال التجارية، حتى لو كان ذلك إلى فريق تنفيذي يستحق. من منظور عملي أكثر، فإن ملكية الأسهم تسبب مخاوف مبررة حول تقاسم المعلومات المالية التفصيلية مع المديرين التنفيذيين الذين ليسوا جزءا من الأسرة أو الملكية الرئيسية. زاوية التنفيذية. حتى المديرين التنفيذيين الذين يحصلون على حصة في الأسهم لا يفعلون ذلك دون كالم. أولا وقبل كل شيء، ملكية الأسهم غالبا ما يتطلب المديرين التنفيذيين لاستخدام أصولهم الخاصة لشراء الأسهم. وفي الواقع، فإن الحوافز القائمة على الإنصاف قد لا تستأنف العديد من المديرين التنفيذيين الذين يعتقدون أن لديهم ما يكفي من المخاطر دون إضافة ملكية الأسهم في شركة خاصة مع عدد قليل من أصحابها فقط. ومن المرجح أيضا أن يكون المديرون التنفيذيون مهتمين بكيفية تقييم حقوق الملكية، والمخاطر المستقبلية للملكية، وإمكانية بيع أسهمهم في المستقبل، أي إعادة المخزون إلى الشركة في وقت لاحق. وبسبب كل هذه القضايا، المديرين التنفيذيين من المرجح أن تسمي النقود، والكثير منها، كما شكل التعويض المسبق 6. ولسوء الحظ، تجد الشركات الخاصة الأصغر حجما أن النقد عادة ما يكون ضيقا، خاصة إذا كانت هذه الشركات تندرج ضمن النطاق الأدنى من القيمة السوقية (الأسهم العادية القائمة مضروبة في سعر السوق للسهم) المستخدمة لترتيب الشركات المملوكة للقطاع العام. وعادة ما تدير الشركات الصغيرة تدفقات نقدية بإحكام، خاصة إذا كانت مدعومة بدين مرتفع الغلة. ومن أجل العمل من خلال هذه القضايا قبل تقديم التعويض القائم على حقوق الملكية، من المهم للمديرين التنفيذيين والمالكين أن يعلموا أنفسهم حول مختلف الحوافز القائمة على الإنصاف والشفافية وكيفية عملها. وبهذه الطريقة، يمكن أن ينتهي الطرفان بخطة تناسب جميع احتياجاتهم. كما شعر المالكون بأن الوقت قد حان لم تكافئ الشركة هؤلاء المديرين التنفيذيين ليس فقط لمساهماتهم في الشركة ولكن أيضا لتضحياتهم في قبول تعويضات متواضعة في حين أن الشركة تكافح من أجل الربحية. ليس فقط هؤلاء المديرين التنفيذيين قاعدة تدفع منخفضة نسبيا، ولكن حزمة فوائد الشركة ليست سخية كما هو موجود عادة في الشركات الكبيرة التي تملكها. فعلى سبيل المثال، لم تقدم الشركة أي تراكم رأسمالي طويل الأجل أو خطة معاشات تقاعدية بخلاف خطة 401 (ك) التي لم تقدم مطابقة للشركة. موازنة الشركة والاحتياجات التنفيذية كان واضحا للمالكين أن خطط التعويض والاستحقاقات الحالية غير كافية لمكافأة المديرين التنفيذيين على المستوى المطلوب. ومع ذلك، ومع أن الشركة لا تزال مربوطة نقدا على الرغم من التحول، وأصحابها لم تكن مهتمة في زيادة الراتب الأساسي بشكل كبير أو تنفيذ برامج الحوافز النقدية السخية على المدى القصير. وبدلا من ذلك، بدأ أصحاب الأعمال النظر في كيفية تزويد المديرين التنفيذيين بشكل من أشكال ملكية الأسهم التي ستكون مرتبطة بأداء الشركة المالي في المستقبل. والسؤال الوحيد الذي ظل قائما هو ما إذا كان المديرون التنفيذيون مستعدين لترتيبات التعويض هذه. (انظر الشريط الجانبي في الصفحة السابقة لمزيد من المالكين والمديرين التنفيذيين وجهات النظر حول التعويض القائم على الأسهم في شركة خاصة). لحسن الحظ، في هذه الحالة، يعتقد المديرين التنفيذيين أن آفاق النمو المستقبلية للشركة كانت جيدة وأنه قد يصبح جذابا الهدف الاستحواذ في المستقبل. وعلى الرغم من أن المديرين التنفيذيين كانوا يضغطون على المالكين للحصول على تعويض نقدي أكثر، إلا أنهم كانوا مهتمين أيضا بالحصول على نسبة ملكية. وكانت الشركة قد مرت مؤخرا بعملية تقييم في محاولة للحصول على تمويل إضافي، ونتائج ذلك تقاسمها مع الفريق التنفيذي. ولأن التقييم يستند إلى تحليل من طرف ثالث، فإن المديرين التنفيذيين واثقون من منهجية التقييم والقيمة المقدرة للشركة. تصمیم الخطة المؤکد من مصلحة المدیرین التنفیذیین في تعویضات حقوق الملکیة، قرر المالکون أن یمنحوا کل من المدیرین التنفیذیین الثلاثة منحة صریحة لمخزون مقید بما یعادل 5٪ من حقوق ملکیة الشرکة لکل مسؤول تنفیذي. يقتضي حكم التقييد ببساطة أن يظل المديرون التنفيذيون يعملون لدى الشركة لمدة خمس سنوات متواصلة من الخدمة من تاريخ المنحة. كما تلقت كل هيئة تنفيذية خيارات لشراء أسهم إضافية من أسهم الشركة على أساس تحقيق أهداف مالية محددة، حيث بلغ إجمالي إمكانيات الملكية لكل مدير تنفيذي 8 في المائة من أسهم الشركة. وبمجرد أن يصلوا إلى هذا الحد الأقصى، سيتلقى المديرون التنفيذيون أي حوافز طويلة الأجل نقدا. وكانت الخطوة التالية هي تصميم تفاصيل الخطة. وبوجه عام، ستستند الخطة إلى خطة استراتيجية مدتها خمس سنوات وضعها أصحابها والمديرون التنفيذيون. وقد حددت الخطة أهدافا محددة لإيرادات الشركة، والأرباح قبل الفوائد والضرائب (إبيت)، والربحية. واستنادا إلى الخطة، وكلما حققت الشركة أهدافها قبل الفوائد والضريبة والاستهلاك، كلما كان كل عضو تنفيذي عاجلا يحق له الحصول على نسبة مئوية من الأرباح قبل الفوائد والضرائب. يمكن للمديرين التنفيذيين بعد ذلك اختيار تلقي الدفع نقدا أو حصص إضافية مكافئة من أسهم الشركة على أساس التقييم في ذلك الوقت. كما قامت الشركة بتنفيذ برنامج حافز قصير األجل يكافئ فيه كل عضو تنفيذي لتحقيق أهداف محددة تهدف إلى تحسين الكفاءة التشغيلية وزيادة المبيعات اإلجمالية وحصة السوق المستهدفة وتحسين هامش الربح اإلجمالي من خالل خطوات التوفير في التكاليف وما إلى ذلك. وتستهدف جائزة الحوافز النقدية القصيرة الأجل 15 إلى 25 في المائة من المرتب السنوي، تبعا لكل دور وظيفي للمديرين التنفيذيين. على سبيل المثال، قدمت الشركة رئيس مبيعات الهدايا مع أعلى هدف حافز النقدية على المدى القصير على أمل محاكاة ترتيب حافز المبيعات. وفي حين تم تحديد الجوائز على أساس السنة المالية السنوية، فإن جدول الدفع الفعلي للحوافز، إن وجد، مرتبط بديناميات التدفق النقدي للشركة. وقد ساعد هذا النهج على منع أي ضغط إضافي على تدفقات رؤوس الأموال القصيرة الأجل عندما تحتاج الشركة إلى النقد. وأخيرا، ولضمان التعويض المناسب على المدى القصير، استعرضت الشركة كل راتب أساسي من المديرين التنفيذيين مقابل بيانات السوق الحالية وقدمت زيادات متواضعة للتعويض عن النقص الذي تم تحديده. إجراء الاختيار فيما يلي ملخص للظروف المحيطة بخيار الشرآتين فيما يتعلق بالتعويضات على أساس حقوق الملكية تم الانتهاء بنجاح من التحول ولكن لا يزال مربوطا نقدا. المخاوف الرئيسية: الاحتفاظ التنفيذي ومكافأة على ولاء الماضي والأداء المستقبلي والشركاء على بينة من مدى نجاح الشركة يعتمد على ثلاثة من المديرين التنفيذيين الرئيسيين غير الناشرين. ومع ذلك، لا يمكن للشركاء الاتفاق على ما إذا كان تقديم الأسهم هو أفضل وسيلة لتوفير وسيلة للإبقاء وتحفيز هؤلاء التنفيذيين. الأساس المنطقي لقرار التعويض أقر الملاك بأهمية هؤلاء المديرين التنفيذيين لنمو الشركة المستمر ونجاحها، وأعربوا عن قلقهم إزاء فقدانهم لشركات كبيرة ذات أجور أفضل. یتوصل الشرکاء إلی حل وسط ویصممون خطة حوافز طویلة الأجل قائمة علی النقد وتعکس مراکز الدفع بموجب خطة قائمة علی حقوق الملکیة. Resulting executive compensation plan Outright grant of restricted stock equal to 5 of company equity per executive overall stock ownership levels capped at 8 per executive. Incentives based on achieving EBIT targets payable in shares of company stock or cash. Short-term incentive based on the achievement of specific operation and sales goals: target set at 15 to 25 of base salary. Base salary levels adjusted to reflect the market. A short-term cash based incentive plan that awards up to 25 of base salary if the company achieves specific operational milestones. A performance unit plan ties compensation to long-term targets. The targeted award is a cash payout of 50 to 100 of base salary if the company achieves or exceeds certain revenue milestones. COMPANY B: DEVELOPING EFFECTIVE EQUITY-LIKE COMPENSATION Of course, not all privately held companies decide to provide equity participation to nonowner executives. A 40-year-old food ingredient manufacturer was known and well established in its industry and relied heavily on the contribution of three key nonowner executives who were engaged in sales, manufacturing, and distribution, In fact, the three principal owners or partners in a subchapter S corporation structure viewed the these executives as critical to the companys continued growth and profitability. However, the three owners did not agree how that fact should affect the executives compensation arrangement. The company president, who is one of the owners, wanted to provide some form of equity-type participation to the three key executives. However, the other two owners were opposed to providing direct equity ownership for fear of diluting ownership. Finding a Balance To reach a compromise, all three owners agreed to a plan that would provide each executive with a significant short-term cash award of 25 of base salary if they achieved specific operational milestones. The executives would also receive cash payouts under an additional long-term incentive plans. Overall, this pan represented a significant departure from the companys past practice. For one thing, the new plan offers a significant increase in short-term cash compensation opportunity that is based on clear performance measures the executives can understand and impact upon. In the past, the company offered modest short-term incentives that were based on the discretion of the partners. To satisfy the presidents desire to tie some portion of executive compensation to long-term company results, the company also adopted a performance-based unit plan. Deciding which measures to use to value the units was relatively straightforward matter since the partners and the key executives had worked together to develop the companys five year plan. Each executive was familiar with the goals and challenges the company faced. Eventually, both the owners and the executives agreed that the key measure for the performance unit plan would be revenue growth. Now the Performance-Unit Plan Works Under the performance-unit plan, each executive was awarded performance units that would be valued over a cumulative three-year period. The targeted award was to be a cash payout equal to approximately 50 percent of base salary when the company achieved each of the targeted revenue milestones. The value of the units could be as much as 100 percent of base salary if the revenue targets were exceeded. The performance units were awarded each year for a successive three-year cycle. Because the cycles overlapped, unit valuation was the sum of one-third of each of the three-year unit values in the fourth and following years. The company increased its short-term incentive targets during the first two years of the performance-unit plan because the performanceunit plan would not make a payout until the third year. By using cash in a performance-unit plan to simulate an equity-type plan, the owners were able to provide potentially significant rewards based on performance without diluting ownership in the company. For their part, the executives now had a compensation program with a long-term component that was tied directly to the companys long-term growth prospects. MAKING THE CHOICE Whether to provide executives with some form of equity-based compensation is one of the most important decisions a private company can make. After all, the result of those deliberations has tremendous implications for both current owners and the executives. Given the right business circumstances, the owners willingness to share equity ownership, and the executives desire to participate in equity ownership, equity-based plans can make sense. Even if a company chooses not to provide equity, it still has an array of options available when looking for innovative ways to reward executives. In situations in which equity-based incentive plans are not always the best executive compensation design solution, companies can still develop effective cash-based plans that simulate equity ownership as a good substitute for stock. In either case, companies need to remember that their goal should be to provide as much long-term compensation opportunity to the non-owner executive in privately held companies as to their counterparts in public companies. THOMAS J. HACKETT and DONALD G. McDERMOTT are partners wi th D. G. McDermott Associates, LLC, a human resources and compensation consulting firm based in Red Bank, New Jersey. Both authors have served on the faculty of the WorldatWork and have extensive corporate and consulting experience in the field of compensation design. human resources, and management consulting. CEO pay watch: Fastenal039s Daniel Florness made nearly 5 million in 2016 Total compensation: 4,976,398 for the year ended Dec. 31 Nonequity incentive pay: 32,713 Other compensation: 2,733 Exercised stock options: 4,363,452 New stock options: 130,434 Total 2016 shareholder return: 18.5 percent Note: Fastenal executives generally didnt receive base salary increases last year. Florness was promoted to president and CEO in Oct. 25, 2015, though, so he saw a 34 percent increase over his 2015 salary. His base salary rate was the same as Fastenals previous president and CEO. Financial bonuses for Fastenal executives are calculated quarterly. The performance bonus is measured either on pretax net earnings or net earnings. In 2016, the company failed to meet the minimum target levels in the first three quarters of the year. As a result, Florness earned a bonus of 32,713, more than 300,000 less than the bonus he earned in 2015. In the companys proxy statement, the company said its compensation philosophy is to keep the incentive program simple, understandable and transparent. To that end, financial bonus payments are based on only one measure. StarTribune welcomes and encourages readers to comment and engage in substantive, mutually respectful exchanges over news topics. Commenters must follow our Terms of Use . Keep it civil and stay on topic. No profanity, vulgarity, racial slurs or personal attacks. Comments with web links are not permitted. Comments that violate the above will be removed. Repeat violators may lose their commenting privileges on StarTribune. Comments will be reviewed before being published.